Muito antes de a Marlboro se transformar na pintura mais famosa da IndyCar, a empresa já havia compreendido algo que poucas corporações do planeta conseguiam enxergar na década de 1960.
A televisão estava deixando de ser apenas um meio de comunicação para se tornar a maior plataforma de construção de marcas da história. Em poucos anos, milhões de pessoas passariam a assistir simultaneamente aos mesmos eventos esportivos, admirar os mesmos ídolos e, quase sem perceber, associar determinadas emoções às empresas que apareciam ao lado daqueles vencedores.
Enquanto boa parte da indústria do tabaco ainda concentrava seus investimentos na publicidade tradicional, a Philip Morris começava a desenhar uma estratégia completamente diferente. Em vez de vender apenas um cigarro, ela passaria a vender um estilo de vida.
A campanha do “Marlboro Man”, criada ainda na década de 1950, havia produzido um dos personagens publicitários mais conhecidos do século XX. O caubói solitário representava independência, coragem e liberdade, atributos cuidadosamente escolhidos para reposicionar um produto que originalmente era comercializado como um cigarro de filtro voltado ao público feminino. A transformação foi espetacular. Em poucos anos, a Marlboro tornou-se líder mundial de vendas.
Mas a direção da Philip Morris sabia que aquele crescimento dificilmente seria eterno. As críticas ao cigarro aumentavam, governos discutiam restrições à publicidade e estudos científicos começavam a relacionar o tabagismo a doenças graves. A empresa precisava encontrar novas formas de manter sua marca permanentemente diante do consumidor.
Foi nesse contexto que o automobilismo passou a ocupar um lugar estratégico dentro da companhia. Nenhum outro esporte reunia tantas características desejáveis. Tecnologia, velocidade, precisão, glamour, público de alto poder aquisitivo e enorme exposição internacional conviviam em um mesmo ambiente. Além disso, as corridas permitiam algo que poucos esportes ofereciam: a marca permanecia visível durante praticamente todo o evento. Não aparecia apenas nos intervalos comerciais. Ela fazia parte do espetáculo.
A Fórmula 1 tornou-se o laboratório mais conhecido dessa estratégia, mas, dentro da Philip Morris, outro mercado despertava enorme interesse. Os Estados Unidos viviam um período de crescimento econômico extraordinário, a televisão ampliava sua audiência e a IndyCar, então organizada pela CART, começava a consolidar uma identidade própria, diferente da Fórmula 1, mas igualmente fascinante. As corridas eram rápidas, agressivas e frequentemente disputadas diante de públicos superiores a trezentas mil pessoas. Para uma empresa que buscava visibilidade, aquele era um cenário quase perfeito.
Ao mesmo tempo, outro personagem começava a chamar a atenção da indústria americana.
Roger Penske já era respeitado como ex-piloto, empresário e proprietário de equipe, mas seu diferencial não estava na velocidade. Estava na administração. Enquanto muitos concorrentes ainda comandavam suas oficinas de maneira artesanal, Penske administrava a equipe como se estivesse dirigindo uma multinacional. Organogramas, controle rigoroso de estoque, planejamento financeiro, padronização de processos e obsessão por qualidade faziam parte da rotina diária. Não demorou para que surgisse uma frase repetida por funcionários e adversários: “Penske não administra uma equipe de corrida. Ele administra uma empresa que corre.”
Essa mentalidade impressionava investidores. Patrocinadores não enxergavam apenas um homem capaz de vencer corridas. Viam alguém que protegia investimentos milionários com a mesma disciplina encontrada nas maiores corporações americanas. Para a Philip Morris, isso fazia enorme diferença. Seu objetivo nunca foi apenas colocar um logotipo sobre um carro. A empresa desejava associar sua marca a organizações que transmitissem competência, estabilidade e liderança. Roger Penske oferecia exatamente esse pacote.
Curiosamente, o elo que aproximaria definitivamente essas duas organizações teria sotaque brasileiro. Emerson Fittipaldi chegou aos Estados Unidos carregando uma reputação construída na Fórmula 1. Bicampeão mundial, vencedor de Grandes Prêmios históricos e reconhecido por sua inteligência técnica, Emerson não atravessou o Atlântico apenas em busca de uma nova carreira. Levava consigo uma característica extremamente valorizada pela Philip Morris: credibilidade.
Seu comportamento discreto contrastava com o perfil de muitos pilotos da época. Falava com serenidade, tratava jornalistas com respeito, compreendia engenharia como poucos e possuía uma capacidade rara de explicar assuntos complexos de forma simples. Executivos perceberam rapidamente que aquele brasileiro tinha potencial para representar muito mais do que resultados esportivos.
Quando Emerson assinou com a Patrick Racing, em meados da década de 1980, a Marlboro passou a fortalecer sua presença na categoria. A parceria produziu resultados quase imediatos. O brasileiro tornou-se campeão da CART em 1989 e, no mesmo ano, venceu pela primeira vez as 500 Milhas de Indianápolis. Para a Philip Morris, aquela vitória representava muito mais do que um troféu. Indianápolis era o maior palco do automobilismo americano. Vencer ali significava aparecer em jornais de todo o país, ocupar horas de transmissão televisiva e transformar a marca em protagonista de um dos eventos esportivos mais importantes dos Estados Unidos.
Foi justamente nesse momento que Roger Penske percebeu uma oportunidade histórica.
Seu projeto esportivo precisava de um piloto experiente para liderar uma nova fase da equipe. Emerson reunia velocidade, maturidade, enorme capacidade de desenvolvimento técnico e prestígio internacional. A negociação foi conduzida com extremo cuidado porque não envolvia apenas um contrato entre piloto e equipe. Envolvia interesses comerciais de uma das maiores empresas do planeta. Quando Emerson desembarcou na Penske para a temporada de 1990, a Marlboro praticamente atravessou a porta junto com ele.
Nascia oficialmente uma das alianças mais poderosas da história do esporte.
A expressão “Marlboro Team Penske” rapidamente deixou de representar apenas um nome comercial. Transformou-se em um conceito. O orçamento disponível permitiu acelerar investimentos em engenharia, infraestrutura e contratação de profissionais altamente especializados.
Enquanto diversas equipes dependiam da renovação anual de patrocínios para continuar existindo, a Penske passou a trabalhar com uma estabilidade financeira que poucos concorrentes conseguiam imaginar. Isso significava laboratórios mais modernos, equipamentos de medição mais sofisticados, desenvolvimento aerodinâmico contínuo e capacidade de atrair alguns dos melhores engenheiros do automobilismo mundial.
Mas o dinheiro, por si só, nunca explica um império.
Roger Penske costumava afirmar que equipamentos podem ser comprados por qualquer concorrente. Pessoas extraordinárias, não. Por isso, boa parte dos recursos provenientes da Marlboro era direcionada para formar equipes altamente qualificadas. Mecânicos permaneciam anos na organização. Engenheiros construíam carreiras inteiras dentro da empresa. Especialistas em logística, planejamento de corrida, estratégia e desenvolvimento compartilhavam informações diariamente em uma estrutura que funcionava quase como uma grande indústria de tecnologia.
A cultura interna impressionava até adversários. Cada ferramenta possuía posição determinada. Cada procedimento era documentado. Cada membro da equipe sabia exatamente onde deveria estar em qualquer momento do fim de semana de corrida. Erros não eram tratados como fatalidades. Eram analisados, registrados e transformados em aprendizado. Décadas antes de expressões como melhoria contínua e gestão por processos se popularizarem nas empresas, Roger Penske já aplicava esses conceitos dentro do automobilismo.
Enquanto isso, a Philip Morris também mantinha profissionais trabalhando praticamente em tempo integral ao lado da equipe. Não eram apenas representantes comerciais. Executivos de marketing, especialistas em hospitalidade, coordenadores de eventos corporativos, responsáveis pelo relacionamento com distribuidores e profissionais de comunicação integravam o projeto.
Em muitos finais de semana, centenas de convidados da empresa eram recebidos em estruturas luxuosas montadas nos autódromos. Clientes estratégicos acompanhavam reuniões técnicas, visitavam os boxes, conversavam com pilotos e observavam de perto uma operação que simbolizava exatamente aquilo que a Marlboro desejava transmitir: organização, eficiência e sucesso.
Pouco a pouco, a parceria começou a alterar o próprio padrão da IndyCar. Outras equipes perceberam que já não bastava apresentar um carro competitivo. Era necessário oferecer retorno corporativo aos patrocinadores. Áreas de hospitalidade cresceram. Programas de relacionamento empresarial tornaram-se mais sofisticados. A comunicação visual ganhou importância estratégica. O automobilismo americano iniciava uma transformação silenciosa que ultrapassava em muito os limites da pista.
No centro de tudo isso, um brasileiro observava aquela revolução de dentro do cockpit. Emerson Fittipaldi compreendia como poucos que não pilotava apenas um carro de corrida. Pilotava uma plataforma de negócios que movimentava centenas de milhões de dólares, empregava milhares de pessoas e ajudava a redefinir a forma como grandes empresas enxergavam o esporte.
A vitória continuava sendo indispensável.
Mas ela já não era o produto principal.
Era apenas a consequência mais visível de uma engrenagem empresarial que funcionava com a precisão de um relógio suíço.
Continua…