{"id":8097,"date":"2026-06-27T14:12:29","date_gmt":"2026-06-27T17:12:29","guid":{"rendered":"https:\/\/aovolante.tv.br\/?p=8097"},"modified":"2026-06-27T14:52:26","modified_gmt":"2026-06-27T17:52:26","slug":"marlboro-a-empresa-que-transformou-a-indycar-parte-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aovolante.tv.br\/?p=8097","title":{"rendered":"Marlboro: a empresa que transformou a Indycar – parte 1"},"content":{"rendered":"
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Muito antes de a Marlboro se transformar na pintura mais famosa da IndyCar, a empresa j\u00e1 havia compreendido algo que poucas corpora\u00e7\u00f5es do planeta conseguiam enxergar na d\u00e9cada de 1960. <\/p>\n\n\n\n

A televis\u00e3o estava deixando de ser apenas um meio de comunica\u00e7\u00e3o para se tornar a maior plataforma de constru\u00e7\u00e3o de marcas da hist\u00f3ria. Em poucos anos, milh\u00f5es de pessoas passariam a assistir simultaneamente aos mesmos eventos esportivos, admirar os mesmos \u00eddolos e, quase sem perceber, associar determinadas emo\u00e7\u00f5es \u00e0s empresas que apareciam ao lado daqueles vencedores. <\/p>\n\n\n\n

Enquanto boa parte da ind\u00fastria do tabaco ainda concentrava seus investimentos na publicidade tradicional, a Philip Morris come\u00e7ava a desenhar uma estrat\u00e9gia completamente diferente. Em vez de vender apenas um cigarro, ela passaria a vender um estilo de vida.<\/p>\n\n\n\n

A campanha do “Marlboro Man”, criada ainda na d\u00e9cada de 1950, havia produzido um dos personagens publicit\u00e1rios mais conhecidos do s\u00e9culo XX. O caub\u00f3i solit\u00e1rio representava independ\u00eancia, coragem e liberdade, atributos cuidadosamente escolhidos para reposicionar um produto que originalmente era comercializado como um cigarro de filtro voltado ao p\u00fablico feminino. A transforma\u00e7\u00e3o foi espetacular. Em poucos anos, a Marlboro tornou-se l\u00edder mundial de vendas. <\/p>\n\n\n\n

Mas a dire\u00e7\u00e3o da Philip Morris sabia que aquele crescimento dificilmente seria eterno. As cr\u00edticas ao cigarro aumentavam, governos discutiam restri\u00e7\u00f5es \u00e0 publicidade e estudos cient\u00edficos come\u00e7avam a relacionar o tabagismo a doen\u00e7as graves. A empresa precisava encontrar novas formas de manter sua marca permanentemente diante do consumidor.<\/p>\n\n\n\n

Foi nesse contexto que o automobilismo passou a ocupar um lugar estrat\u00e9gico dentro da companhia. Nenhum outro esporte reunia tantas caracter\u00edsticas desej\u00e1veis. Tecnologia, velocidade, precis\u00e3o, glamour, p\u00fablico de alto poder aquisitivo e enorme exposi\u00e7\u00e3o internacional conviviam em um mesmo ambiente. Al\u00e9m disso, as corridas permitiam algo que poucos esportes ofereciam: a marca permanecia vis\u00edvel durante praticamente todo o evento. N\u00e3o aparecia apenas nos intervalos comerciais. Ela fazia parte do espet\u00e1culo.<\/p>\n\n\n\n

A F\u00f3rmula 1 tornou-se o laborat\u00f3rio mais conhecido dessa estrat\u00e9gia, mas, dentro da Philip Morris, outro mercado despertava enorme interesse. Os Estados Unidos viviam um per\u00edodo de crescimento econ\u00f4mico extraordin\u00e1rio, a televis\u00e3o ampliava sua audi\u00eancia e a IndyCar, ent\u00e3o organizada pela CART, come\u00e7ava a consolidar uma identidade pr\u00f3pria, diferente da F\u00f3rmula 1, mas igualmente fascinante. As corridas eram r\u00e1pidas, agressivas e frequentemente disputadas diante de p\u00fablicos superiores a trezentas mil pessoas. Para uma empresa que buscava visibilidade, aquele era um cen\u00e1rio quase perfeito.<\/p>\n\n\n\n

Ao mesmo tempo, outro personagem come\u00e7ava a chamar a aten\u00e7\u00e3o da ind\u00fastria americana. <\/p>\n\n\n\n

Roger Penske j\u00e1 era respeitado como ex-piloto, empres\u00e1rio e propriet\u00e1rio de equipe, mas seu diferencial n\u00e3o estava na velocidade. Estava na administra\u00e7\u00e3o. Enquanto muitos concorrentes ainda comandavam suas oficinas de maneira artesanal, Penske administrava a equipe como se estivesse dirigindo uma multinacional. Organogramas, controle rigoroso de estoque, planejamento financeiro, padroniza\u00e7\u00e3o de processos e obsess\u00e3o por qualidade faziam parte da rotina di\u00e1ria. N\u00e3o demorou para que surgisse uma frase repetida por funcion\u00e1rios e advers\u00e1rios: “Penske n\u00e3o administra uma equipe de corrida. Ele administra uma empresa que corre.”<\/p>\n\n\n\n

Essa mentalidade impressionava investidores. Patrocinadores n\u00e3o enxergavam apenas um homem capaz de vencer corridas. Viam algu\u00e9m que protegia investimentos milion\u00e1rios com a mesma disciplina encontrada nas maiores corpora\u00e7\u00f5es americanas. Para a Philip Morris, isso fazia enorme diferen\u00e7a. Seu objetivo nunca foi apenas colocar um logotipo sobre um carro. A empresa desejava associar sua marca a organiza\u00e7\u00f5es que transmitissem compet\u00eancia, estabilidade e lideran\u00e7a. Roger Penske oferecia exatamente esse pacote.<\/p>\n\n\n\n

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imagem: Indycar<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Curiosamente, o elo que aproximaria definitivamente essas duas organiza\u00e7\u00f5es teria sotaque brasileiro. Emerson Fittipaldi chegou aos Estados Unidos carregando uma reputa\u00e7\u00e3o constru\u00edda na F\u00f3rmula 1. Bicampe\u00e3o mundial, vencedor de Grandes Pr\u00eamios hist\u00f3ricos e reconhecido por sua intelig\u00eancia t\u00e9cnica, Emerson n\u00e3o atravessou o Atl\u00e2ntico apenas em busca de uma nova carreira. Levava consigo uma caracter\u00edstica extremamente valorizada pela Philip Morris: credibilidade. <\/p>\n\n\n\n

Seu comportamento discreto contrastava com o perfil de muitos pilotos da \u00e9poca. Falava com serenidade, tratava jornalistas com respeito, compreendia engenharia como poucos e possu\u00eda uma capacidade rara de explicar assuntos complexos de forma simples. Executivos perceberam rapidamente que aquele brasileiro tinha potencial para representar muito mais do que resultados esportivos.<\/p>\n\n\n\n

Quando Emerson assinou com a Patrick Racing, em meados da d\u00e9cada de 1980, a Marlboro passou a fortalecer sua presen\u00e7a na categoria. A parceria produziu resultados quase imediatos. O brasileiro tornou-se campe\u00e3o da CART em 1989 e, no mesmo ano, venceu pela primeira vez as 500 Milhas de Indian\u00e1polis. Para a Philip Morris, aquela vit\u00f3ria representava muito mais do que um trof\u00e9u. Indian\u00e1polis era o maior palco do automobilismo americano. Vencer ali significava aparecer em jornais de todo o pa\u00eds, ocupar horas de transmiss\u00e3o televisiva e transformar a marca em protagonista de um dos eventos esportivos mais importantes dos Estados Unidos.<\/p>\n\n\n\n

Foi justamente nesse momento que Roger Penske percebeu uma oportunidade hist\u00f3rica. <\/p>\n\n\n\n

Seu projeto esportivo precisava de um piloto experiente para liderar uma nova fase da equipe. Emerson reunia velocidade, maturidade, enorme capacidade de desenvolvimento t\u00e9cnico e prest\u00edgio internacional. A negocia\u00e7\u00e3o foi conduzida com extremo cuidado porque n\u00e3o envolvia apenas um contrato entre piloto e equipe. Envolvia interesses comerciais de uma das maiores empresas do planeta. Quando Emerson desembarcou na Penske para a temporada de 1990, a Marlboro praticamente atravessou a porta junto com ele.<\/p>\n\n\n\n

Nascia oficialmente uma das alian\u00e7as mais poderosas da hist\u00f3ria do esporte.<\/p>\n\n\n\n

A express\u00e3o “Marlboro Team Penske” rapidamente deixou de representar apenas um nome comercial. Transformou-se em um conceito. O or\u00e7amento dispon\u00edvel permitiu acelerar investimentos em engenharia, infraestrutura e contrata\u00e7\u00e3o de profissionais altamente especializados. <\/p>\n\n\n\n

Enquanto diversas equipes dependiam da renova\u00e7\u00e3o anual de patroc\u00ednios para continuar existindo, a Penske passou a trabalhar com uma estabilidade financeira que poucos concorrentes conseguiam imaginar. Isso significava laborat\u00f3rios mais modernos, equipamentos de medi\u00e7\u00e3o mais sofisticados, desenvolvimento aerodin\u00e2mico cont\u00ednuo e capacidade de atrair alguns dos melhores engenheiros do automobilismo mundial.<\/p>\n\n\n\n

Mas o dinheiro, por si s\u00f3, nunca explica um imp\u00e9rio.<\/p>\n\n\n\n

Roger Penske costumava afirmar que equipamentos podem ser comprados por qualquer concorrente. Pessoas extraordin\u00e1rias, n\u00e3o. Por isso, boa parte dos recursos provenientes da Marlboro era direcionada para formar equipes altamente qualificadas. Mec\u00e2nicos permaneciam anos na organiza\u00e7\u00e3o. Engenheiros constru\u00edam carreiras inteiras dentro da empresa. Especialistas em log\u00edstica, planejamento de corrida, estrat\u00e9gia e desenvolvimento compartilhavam informa\u00e7\u00f5es diariamente em uma estrutura que funcionava quase como uma grande ind\u00fastria de tecnologia.<\/p>\n\n\n\n

A cultura interna impressionava at\u00e9 advers\u00e1rios. Cada ferramenta possu\u00eda posi\u00e7\u00e3o determinada. Cada procedimento era documentado. Cada membro da equipe sabia exatamente onde deveria estar em qualquer momento do fim de semana de corrida. Erros n\u00e3o eram tratados como fatalidades. Eram analisados, registrados e transformados em aprendizado. D\u00e9cadas antes de express\u00f5es como melhoria cont\u00ednua e gest\u00e3o por processos se popularizarem nas empresas, Roger Penske j\u00e1 aplicava esses conceitos dentro do automobilismo.<\/p>\n\n\n\n

Enquanto isso, a Philip Morris tamb\u00e9m mantinha profissionais trabalhando praticamente em tempo integral ao lado da equipe. N\u00e3o eram apenas representantes comerciais. Executivos de marketing, especialistas em hospitalidade, coordenadores de eventos corporativos, respons\u00e1veis pelo relacionamento com distribuidores e profissionais de comunica\u00e7\u00e3o integravam o projeto. <\/p>\n\n\n\n

Em muitos finais de semana, centenas de convidados da empresa eram recebidos em estruturas luxuosas montadas nos aut\u00f3dromos. Clientes estrat\u00e9gicos acompanhavam reuni\u00f5es t\u00e9cnicas, visitavam os boxes, conversavam com pilotos e observavam de perto uma opera\u00e7\u00e3o que simbolizava exatamente aquilo que a Marlboro desejava transmitir: organiza\u00e7\u00e3o, efici\u00eancia e sucesso.<\/p>\n\n\n\n

Pouco a pouco, a parceria come\u00e7ou a alterar o pr\u00f3prio padr\u00e3o da IndyCar. Outras equipes perceberam que j\u00e1 n\u00e3o bastava apresentar um carro competitivo. Era necess\u00e1rio oferecer retorno corporativo aos patrocinadores. \u00c1reas de hospitalidade cresceram. Programas de relacionamento empresarial tornaram-se mais sofisticados. A comunica\u00e7\u00e3o visual ganhou import\u00e2ncia estrat\u00e9gica. O automobilismo americano iniciava uma transforma\u00e7\u00e3o silenciosa que ultrapassava em muito os limites da pista.<\/p>\n\n\n\n

No centro de tudo isso, um brasileiro observava aquela revolu\u00e7\u00e3o de dentro do cockpit. Emerson Fittipaldi compreendia como poucos que n\u00e3o pilotava apenas um carro de corrida. Pilotava uma plataforma de neg\u00f3cios que movimentava centenas de milh\u00f5es de d\u00f3lares, empregava milhares de pessoas e ajudava a redefinir a forma como grandes empresas enxergavam o esporte.<\/p>\n\n\n\n

A vit\u00f3ria continuava sendo indispens\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

Mas ela j\u00e1 n\u00e3o era o produto principal.<\/p>\n\n\n\n

Era apenas a consequ\u00eancia mais vis\u00edvel de uma engrenagem empresarial que funcionava com a precis\u00e3o de um rel\u00f3gio su\u00ed\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n

Continua…<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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